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30.09.2020

Viele Unternehmen streben Agilität als Organisationszustand und Idealbild an. In der Praxis befindet sich jedoch jedes Unternehmen in einer individuellen Situation und ist damit auch mit jeweils anderen Herausforderungen konfrontiert. Aus diesem Grund sollten die Ziele auf dem Weg zur agileren Organisation und das Vorgehen dahin genauso spezifisch erarbeitet werden. Während das eine Unternehmen die agile Netzwerkorganisation anstrebt, bedarf es in einer anderen Organisation vielleicht nur einzelner agiler Teams. Es gibt keine allgemeingültige Blaupause, um Prozesse agiler zu gestalten. Dennoch sind die Hürden und Irrtümer, die agile Transformationen erschweren, oftmals ähnlich. Das Beratungsnetzwerk der msg-Gruppe msg advisors zeigt vier typische Szenarien, die die Transformationsfähigkeit in Richtung Agilität mindern und erklärt, wie diese überwunden werden können.

1. Erfolge werden mit selbstreferentiellen Kennzahlen zur Methode bewertet

Wie jede Veränderung geht auch die Transformation auf dem Weg zur Agilität mit vielen Fragen und Zweifeln einher. Um der steigenden Unsicherheit zu begegnen, tauschen sich viele Transformationsbeauftragte vor allem untereinander aus. Sie vergleichen ihre Vorgehensweisen, um daraus Erkenntnisse für das eigene Vorhaben zu erhalten. Verglichen wird vor allem, wie transformiert wurde. Dazu zählen beispielsweise die Anzahl nach Scrum arbeitender Teams, vorhandene Hierarchie-Level oder die Qualität der sich an den Wänden befindenden Kanban Boards. Das Problem: Der Fortschritt der agilen Transformation wird häufig an Kennzahlen festgemacht, die eher Methoden beschreiben, als die zu erreichenden Ziele.

Da Agilität im Allgemeinen die Fähigkeit einer Organisation beschreibt, sich flexibel an Kunden- und Marktbedürfnisse anzupassen, sollte die agile Reife auf Basis von Markt- und Kundendaten beurteilt werden. Dies kann geschehen, indem Unternehmen sich bewusst machen, welche Herausforderungen des Marktes sie durch Agilität überwinden wollen und welches Problem einer definierten Zielgruppe auf diese Weise gelöst werden kann.

2. Die Organisation schafft den Fünfjahresplan für mehr Agilität

Da Agilität kein neues Konstrukt ist, existieren mittlerweile diverse Rahmenpläne und Erfahrungsberichte, die suggerieren, dass sich die Einführung von Agilität planen lasse und es hier den einen richtigen Weg gebe. In der Realität ist die Anzahl der Einflussfaktoren so hoch, dass sich nicht planen lässt, welche Aktion zu welcher Reaktion führt. Modelle und Berechnungen geben nur in den seltensten Fällen Sicherheit. Stattdessen gewinnt ein Vorgehen nach dem Trial-and-Error-Prinzip an Bedeutung.

Die agile Transformation sollte deshalb nicht entlang vorgefertigter Pläne, sondern ebenfalls konsequent agil umgesetzt werden. Dies gelingt beispielsweise durch das Beschreiben von Zukunftsvisionen. Die Annäherung an diese Vision kann dann iterativ, also durch Probieren, Überprüfen und Nachbessern erfolgen.

3. Die Transformation beschränkt sich auf die Einführung agiler Prozesse

 Agilität wird häufig mit der Einführung einer agilen Methodik, wie Scrum, gleichgesetzt. Sobald die typischen Rollen und Arbeitsprinzipien eingeführt sind, wird von einer erfolgreichen Transformation gesprochen. Doch die eigentliche Arbeit fängt jetzt erst an. Agilität ist nicht nur eine Arbeitsmethode, sondern allen voran eine Frage der Haltung. Da diese oftmals im Gegensatz zu traditionellen Arbeitsabläufen steht, können Konflikte entstehen.

Ein paar Beispiele:

• Beginnen Teams cross-funktional miteinander zu arbeiten, stellt sich früher oder später die Frage, ob Organisationsstrukturen weiter verändert werden müssen.
• Wurden beispielsweise Scrum-Teams eingeführt, die mit der Arbeit nach dieser Methodik beginnen, wird das klassische Führungsverständnis oftmals kritisch hinterfragt.
• Richtet sich der Fokus mehr und mehr auf die Teamperformance, sind individuelle Zielvereinbarungen nur noch bedingt sinnvoll.

Unternehmen sollten daher mehrdimensional denken, wenn sie Agilität anstreben. Bei jeder Veränderung sollte dazu neben den agilen Prozessen auch die Struktur, die Strategie, die Führung sowie HR-Instrumente beachtet werden.

4. Der Fehler wird beim Menschen gesucht, nicht bei den Rahmenbedingungen

„Mit meinen Leuten geht das nicht!“ Wenn die agile Transformation ins Stocken gerät, werden die Gründe dafür schnell am Mitarbeitenden festgemacht. Mehr Verantwortung und Entscheidungen in die Teams zu delegieren, klingt für alle Beteiligten zunächst sinnvoll. Werden Entscheidungen nicht oder nicht richtig getroffen, entsteht allerdings oft der Eindruck, die Mitarbeitenden wollten oder könnten diese Verantwortung nicht übernehmen.

Um das Problem zu verstehen, ist es wichtig, sich in die Lage der Mitarbeitenden zu versetzen: Welche Gründe können dazu führen, eine Entscheidung nicht zu treffen? Oftmals liegen die Ursachen nicht in der eigenen Entscheidungsunfähigkeit, sondern im äußeren Kontext. Es gilt, die Rahmenbedingungen zu ändern, damit sich das Verhalten wandeln kann.

Unternehmen sollten sich fragen, ob der Entfaltungsraum für die Mitarbeitenden groß genug ist und die übertragene Verantwortung delegiert werden kann. Überprüft werden kann zudem, ob die Mitarbeitenden alle Informationen haben, um eine unternehmerische Entscheidung treffen zu können.

Bildinformation: Auf dem Weg zur agileren Organisation sollten Unternehmen Ziele und Vorgehen individuell erarbeiten. Auf welchem Stand ein Unternehmen bei der agilen Transformation ist, veranschaulicht der „Business Agility Check“ der msg advisors. Das Reifegradmodell zeigt, wie weit Unternehmen bei der Umsetzung agiler Prinzipien sind.

msg advisors 

Die msg advisors sind das Beratungsnetzwerk der msg-Gruppe. Sie begleiten Transformationsprozesse und unterstützen Unternehmen bei der Konzeption und dem Aufbau branchenübergreifender Ökosysteme. Insbesondere an Schnittstellen, an denen sich Industrien zu neuen Segmenten zusammenfügen, entwickeln die msg advisors innovative Lösungskonzepte und branchenspezifische Zukunftsszenarien, transformieren Geschäftsmodelle und setzen diese gemeinsam mit ihren Klienten um. Dabei kombinieren sie das Know-​how der gesamten msg-​Gruppe und vereinen Fachwissen aus zehn verschiedenen Branchen mit langjähriger Erfahrung, fachlicher Expertise sowie absoluter Exzellenz im Umgang mit Technologien und Daten.